Continuità, controllo di gestione e convivenza tra generazioni nelle aziende di famiglia

La comunicazione: fattore chiave per la continuità

La comunicazione, ed il confronto tra generazioni, è uno dei fattori critici di successo per la convivenza e per la continuità delle aziende familiari.

Una delle cause di scarsa comunicazione in una azienda di famiglia è sicuramente la differenza di approccio, di linguaggio e di conoscenza della tecnologia tra le generazioni.

Gestire il cambiamento: visione, metodo e strumenti

Ci rendiamo conto di quanto sia difficile per la generazione in carica gestire il cambiamento: di visione, di metodo e di strumenti operativi tipici della generazione entrante la quale, man mano che acquisisce le responsabilità, può portare anche modifiche importanti nel modello di business dell’azienda. Trasformando l’azienda di partenza in una azienda differente.

Generazione in carica e generazione entrante: una comunicazione a due sensi

Per rendere più fluida la comunicazione tra le generazioni, ovviamente è necessario che ci sia una generazione entrante capace di inserire, per gradi, le novità in azienda coinvolgendo adeguatamente la generazione in carica; la quale, a sua volta, deve essere motivata, disponibile e pronta a lasciare alla generazione entrante la libertà di sperimentare, purché il tutto avvenga in modo consapevole, sostenibile, strutturato, controllato e misurabile.

Un caso di passaggio generazionale: una tintoria industriale del settore calza e intimo

L’azienda

Qualche anno fa, il nostro responsabile del Passaggio Generazionale, ha avuto esperienza diretta di come la mancanza di comunicazione tra generazioni possa diventare una possibile causa di incomprensioni e possa rallentare sensibilmente il processo di ingresso nella governance della generazione successiva.

Un’azienda del settore della calza e dell’intimo, situata nel nord Italia, gli aveva affidato l’incarico di seguire il processo di continuità e di passaggio generazionale dalla prima alla seconda generazione.

L’azienda, una PMI che fatturava, in quel periodo, una dozzina di milioni di euro ed aveva circa ottanta collaboratori, era un’affermata tintoria industriale.

L’attività della tintoria

L’azienda riceveva dai suoi clienti i capi da tingere, con le relative specifiche di lavorazione. Successivamente veniva lanciato un programma di produzione articolato che dava i tempi ed i modi per inserire i capi da tingere, nel processo di produzione operativa.

Il processo produttivo era composto da varie fasi di lavorazione. Ogni fase era assistita da una o più macchine ed il passaggio del semilavorato avveniva manualmente da una macchina all’altra fino a diventare prodotto finito.

La famiglia in azienda

La famiglia era composta dal capo famiglia, sua moglie, la figlia, il figlio, ed il genero. Le loro responsabilità, in azienda, erano così suddivise:

• Il capo famiglia era il fondatore, il Presidente dell’azienda e conosceva molto bene tutti i processi operativi.
• Sua moglie che fino a qualche tempo fa era in azienda, ora si “limita” a fare la nonna e ad essere la consigliera più fidata del marito.
• Il figlio si occupava della parte tecnica della colorazione, della qualità dei lavaggio e della tintura.
• La figlia aveva acquisito la responsabilità di amministrazione, finanza e gestione del personale
• Il genero, marito della figlia, si occupava della organizzazione della programmazione della produzione e del flusso dei processi aziendali.

Quali gli obiettivi del passaggio generazionale?

Uno degli obiettivi del progetto di continuità e passaggio generazionale era facilitare la creazione di una squadra affiatata sul lavoro – come già in famiglia – composta da figlio, figlia ed genero; un team che acquisisse le competenze necessarie e che fosse capace di dialogare con il padre in modo produttivo per prendere, nel tempo, le redini dell’azienda.

Un giro tra le macchine: un orecchio allenato riconosce la produzione

Per dare un’idea delle modalità differenti di approccio esistenti al tempo, il nostro coach ci ha raccontato brevemente che almeno due volte al giorno il padre faceva il giro dello stabilimento: dal solo rumore delle macchine, la sua esperienza lo aiutava ad avere la sensazione precisa di come si stesse sviluppando la produzione in azienda.

Spesso diceva ai suoi giovani di accompagnarlo nel suo giro nello stabilimento: li invitava ad ascoltare le macchine ed “a guardarsi intorno”, per capire lo stato della produzione.

Differenze di ascolto: ogni generazione ha il proprio orecchio

I giovani, pur avendolo seguito qualche volta nel suo giro all’interno dello stabilimento, non riuscivano a percepire i segnali che l’imprenditore identificava e che riteneva importanti per avere il polso della situazione. Di conseguenza, non riuscivano a correlarli con i processi aziendali; né a definire le conseguenze sui processi aziendali a valle della produzione.

Dicevano: “Noi facciamo il giro dello stabilimento insieme al papà ma non riusciamo a pervenire alle sue conclusioni. Siamo quindi demotivati, perché abbiamo l’impressione che sia molto difficile arrivare alla sua esperienza”.

In effetti, questo è proprio uno dei pericoli che vengono corsi dai componenti di due generazioni: l’incapacità di leggere con lo stesso metodo una situazione aziendale.

Come abbiamo superato questo pericolo?

Nei mesi precedenti, il Nostro aveva proposto all’imprenditore un sistema di controllo di gestione per gestire in modo più moderno e soprattutto più efficace l’azienda.

Egli non aveva manifestato alcun interesse per la proposta perché, a suo avviso, non serviva. Con la sua modalità empirica riteneva infatti di controllare perfettamente l’azienda.  Considerava il suo modo estremamente efficace.

I giovani però avevano bisogno di una modalità diversa e più oggettiva per capire i flussi visto che non riuscivano a far proprie le sensazioni, l’esperienza e le convinzioni del padre.

Il controllo di gestione: strumento per la comprensione dell’impresa

Quando ci è stata raccontata questa situazione, abbiamo riproposto nuovamente l’installazione di un sistema di controllo di gestione, sottolineando l’opportunità di fornire ai giovani un sistema che consentiva loro di avere i dati per un controllo concreto sul processo di produzione e, successivamente, sull’intero processo di fornitura e, infine, su tutti i processi di supporto.

Il padre, consultatosi con i figli, ha accettato la proposta di implementare un progetto di controlling. L’output generato è stato quello che avevamo ipotizzato: grazie al controllo di gestione, si è creata tra le due generazioni una stimolante piattaforma di dialogo. Il padre, con la sua modalità empirica e supportata dall’esperienza, poteva confrontarsi con i figli ed il genero, i quali ora avevano dati concreti e i KPI delle varie fasi del processo.

Laddove i risultati erano differenti ne scaturivano ulteriori approfondimenti: ulteriore occasione per far crescere le competenze dei giovani e la fiducia in loro da parte del padre.

L’integrazione degli strumenti e delle competenze

Grazie a questo racconto, abbiamo quindi visto quanto la comunicazione e l’ascolto siano fondamentali per garantire il successo del trasferimento di competenze e responsabilità in un passaggio generazionale aziendale.

Ma altrettanto importanti sono gli strumenti scelti per veicolare la comunicazione, dal momento che ogni generazione ha dei suoi propri codici e impostazioni culturali e lavorative. Strumenti che possono, anzi, devono, essere integrati tra loro, per ampliare il panorama di conoscenze: in questo caso il percorso di passaggio generazionale è stato abbinato il Controllo di Gestione.

Ma le possibilità sono molteplici, e ognuna su misura della propria impresa.